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Publié par Saoudi Abdelaziz

DR.

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Avant les restructurations meurtrières de l'ère Chadli, l'entreprise publique SONIPEC "couvrait à elle seule 80 % de la demande intérieure en matière de chaussures et de maroquinerie (les 20% restants étaient couverts par le secteur privé) et avait à son actif une expérience appréciable dans l’exportation de produits finis (cuir et produits manufacturés) vers les marchés européens".

Présentant son article VIE ET MORT D’UNE SOCIÉTÉ NATIONALE : L’EXEMPLE SONIPEC, paru en février 2008 sur le site Socialgérie de Sadek Haderès,  Mohammed Chouieb qui a vécu l'essor et le déclin de cette entreprise publique  expliquait sa motivation :

 

"Pris par le tourbillon de la violence de la vie dans notre pays, par l’abandon et le désespoir, par égoïsme ou lâcheté, parfois, peu d’acteurs de cette époque ont pu dire haut et fort ce qu’a été la réalité.
C’est pour cela que j’ai voulu témoigner à mes compatriotes, surtout les plus jeunes, ceux qui sont les plus désemparés et, parfois même, désespérés par ce que nous leurs avons laissé. Pour leur expliquer ce que nous avions voulu faire lorsqu’on était jeunes comme eux, dans l’Algérie d’avant, celle qui ne doutait de rien et qui avançait, celle qui ne voulait pas trahir et qui essayait de donner corps aux rêves de ceux qui n’étaient plus et préparer une existence radieuse à ceux qui n’étaient pas encore là. Aussi pour voir ce que nous avons réussi et là où nous avons échoué afin que les leçons du passé puissent servir à construire un avenir meilleur".

Nous mettons en ligne un extrait de cette captivante contribution et nous renvoyons pour le texte intégral au site de Sadek Hadjerès.

 

La montée en puissance et l’apogée

La première tâche a essentiellement consisté à créer et renforcer l’outil de production afin d’arriver à une intégration totale de la filière : collecter des peaux dans les abattoirs pour produire du cuir qui sera transformé en chaussures et maroquinerie à commercialiser dans nos magasins. Cela impliquait une parfaite maîtrise d’un certain nombre de paramètres techniques dans le domaine de la planification, la réalisation et de la gestion :

  • synchronisation de la construction et de l’entrée en production des unités de chaussures avec celles des tanneries ;
  • dimensionnement des capacités de production de cuir à celles des unités de manufacture et au réseau de distribution
  • adaptation de la qualité aux besoins de la demande (recherche & développement, création)
  • conception et mise en place d’un système comptable permettant la quantification et la valorisation des échanges entre les différentes unités de l’entreprise
  • mise en place de la comptabilité analytique dans les unités de production.

L’effort de formation de cadres techniques de haut niveau à l’étranger et l’apport appréciable de cadres administratifs et gestionnaires sortis de l’université algérienne permit de faire face à ces impératifs.
Dès 1974, SONPEC renforçait sa position déjà dominante dans le secteur du cuir et de la chaussure en rachetant les quelques entreprises de production entre les mains des privés étrangers (MAC’Sig, Borj-el-Kiffan et, surtout, BATA Algérie et son réseau de distribution). 
Et là, aussi, il est nécessaire de rétablir une vérité concernant ces opérations. Contrairement à ce qui est communément admis, ce n’étaient pas des nationalisations au nom de je ne sais quel oukase boumedienniste, au dinar symbolique. C’étaient des transactions en bonne et due forme, effectuées entre le vendeur qui, pour des raisons qui appartenaient à lui seul, avait pris la décision de vendre son entreprise, et l’acheteur, SONIPEC en l’occurrence, qui trouvait intérêt dans le rachat de cette entreprise. Et ces transactions étaient payées rubis sur ongle selon la valeur réelle du bien concerné.
À la fin de la décennie soixante-dix, SONIPEC employait 11 000 personnes dans ses 22 unités de production (3 tanneries, 2 mégisseries, 2 unités de cuir synthétique et de cuir reconstitué, 2 maroquineries et 13 usines de chaussures) ainsi que dans son réseau de collecte de peaux brutes et son réseau de distribution couvrant l’ensemble du territoire national.
L’intégration recherchée dès le début était pratiquement achevée dès 1981 avec le démarrage des nouveaux projets de chaussures et le développement du réseau de distribution.

A cette date, SONIPEC couvrait à elle seule 80 % de la demande intérieure en matière de chaussures et de maroquinerie (les 20% restants étaient couverts par le secteur privé) et avait à son actif une expérience appréciable dans l’exportation de produits finis (cuir et produits manufacturés) vers les marchés européens.

Nous pouvons mettre dans l’actif du bilan :

  • une maîtrise totale de la filière cuir et chaussures (en termes de niveau technologique de l’époque) avec un encadrement algérien,
  • une utilisation efficiente de l’outil de production,
  • la mise en place progressive d’outils et de méthodes de gestion efficaces et modernes : maintenance préventive, normalisation, comptabilité analytique, recherche et développement, formation…
  • la bonne exécution de la mission dont SONIPEC avait la charge, c’est-à-dire celle de faire face aux besoins de la population avec la mise à sa disposition de produits de qualité à des prix accessibles même pour les moins nantis,
  • et, enfin, ce qui loin d’être négligeable, l’emploi de personnel en nombre élevé avec une implantation bien répartie sur le territoire national.

Mais comme l’entreprise et celle qui lui ont succédées sont mortes ou agonisantes, cela veut dire que la colonne passif a été, au moins une fois, autrement plus importante que la colonne actif. Et c’est cela que je vais tenter d’expliquer dans la partie qui suit

Les premiers accrocs de la politique d’industrialisation

 

(...) L’information selon laquelle le pouvoir avait l’intention de restructurer les sociétés nationales industrielles a déjà commencé à circuler vers la fin de l’ère Boumedienne, au début de l’année 1976, plus exactement, quand le super ministère de l’industrie et de l’énergie fut scindé en deux ministères : industrie légère et lourde et énergie et pétrochimie. Cette option qui mettait fin, en fait, à la mainmise de Belaïd Abdeslam sur la politique d’industrialisation, fut confirmée l’année suivante avec l’instauration de trois ministères : industries légères : B. Abdeslam; industrie lourde : Mohamed Yacine; énergie et industries pétrochimiques : Sid-Ahmed Ghozali

Les conséquences de ces changements ne se furent pas attendre pour SONIPEC : Chérif Azzi, informé par Abdeslam de la préparation de quelque coup tordu contre les sociétés nationales, bénéficia d’une bourse d’études et partit à l’université de Berkeley en Californie. Une perte sèche pour l’Algérie : Azzi ne revint définitivement au pays que pour y être enterré. Il fit, entre-temps, une remarquable carrière au sein de la Banque mondiale dont il fut le responsable des crédits pour l’Afrique de l’Ouest.

Comme toujours, lorsqu’un responsable algérien quitte son poste, il choisit toujours pour le remplacer quelqu’un dont la faiblesse de niveau fera toujours regretter le temps où il était aux commandes. Azzi ne dérogea pas à la règle et créa la surprise en laissant l’entreprise entre les mains du directeur du personnel alors qu’il y avait une brochette d’ingénieurs de haut niveau à qui il aurait pu confier avantageusement la responsabilité. Et qu’il avait sollicités un à un avant de faire un autre choix. Choix politique, clanique, régionaliste, copinage, tactique ?

Cette interrogation n’a cessé de revenir comme un leitmotiv dans la tête des cadres restés en place avant que le temps ne leur fournisse l’explication : comme pendant la guerre de libération, lors des luttes pour la prééminence du politique sur le militaire ou l’inverse, la tutelle avait décidé la prééminence de l’administratif sur le technique, de faire passer le chef du personnel avant l’ingénieur.

Un ressort était cassé même si rien n’apparut au tout début : poursuite du développement, de l’intégration et de l’amélioration de la gestion. Avec, en filigrane, la volonté de montrer que nous étions capables de nous débrouiller en toutes circonstances. Ce furent les années des plus fortes performances de l’entreprise avec la montée en puissance des nouvelles usines de chaussures et l’augmentation de la production des tanneries grâce à l’acquisition d’équipement de dernière génération qui permettait, dans une activité difficilement automatisable, de constituer des lignes de production.

L’idée de la restructuration

 

Pendant que l’accroissement de la population algérienne battait tous les records mondiaux, pendant que le monde de demain prenait forme avec l’incroyable développement technologique induit par la numérisation, et que les blocs se dissolvaient dans le grand délice du duo capitalisme /mondialisation, l’Algérie ne trouvait rien de mieux que de se lancer joyeusement dans des expériences économiques hasardeuses.

(...)

La machine infernale allait se mettre en branle. Pour l’argumentation, il n’y avait aucun problème. Le monopole politique allant de pair avec le monopole médiatique, il était facile de faire avaler aux gens n’importe quelle ânerie en guise de prétexte. On décréta donc que les entreprises algériennes étaient trop grandes, donc ingérables, donc coupables, c’est-à-dire, restructurables. Avec cette arrière-pensée en filigrane : « plus petites, on pourra plus facilement les manger ».

Ainsi, à un moment où se profilait la globalisation et la constitution d’entreprises de taille planétaire (j’ai appris ce matin que l’entreprise semi-publique allemande Bundespost avait un demi-million d’employés…), l’Algérie, dans sa tentative permanente de remonter le temps, entamait la marche dans le sens inverse des aiguilles d’une montre.
Ce qui fut dit fut fait. On commença par les sociétés les plus importantes du pays : coupées, morcelées, séparées, opposées. On commença, je crois, par Sonatrach et les autres suivirent SNS, SNMC, Sonitex…etc. Aucune entreprise, aussi petite soit-elle (ce qui prouvait que ce n’était point une histoire de taille) n’échappa au massacre.

J’ai lu un jour un reportage sur la manière dont on procédait aux amputations des membres de condamnés en Arabie Saoudite qui m’a fait irrésistiblement penser à la méthode qui a été utilisée pour la restructuration des entreprises en Algérie : une opération chirurgicale au niveau des articulations afin de cisailler soigneusement tout ce qui lie le membre incriminé au reste du corps. Le problème, c’est que le bourreau se retrouve ainsi confronté à la recherche de deux objectifs totalement antinomiques : le châtiment de la personne en l’amputant et le bien de la personne en essayant de faire le moins de dégâts possibles.

C’est comme cela que l’on procéda : on amputa à chaque fois qu’on décela une articulation entre des fonctions apparemment différentes d’une même activité. L’essentiel, c’était de casser en assurant la victime que c’est pour son propre bien et en exigeant, même, que ses performances s’améliorent suite à l’opération.

Au point d’arriver à des situations totalement aberrantes sur le plan économique. Ce qui a fait dire à ce cher Slim qu’après la restructuration, un Algérien, pour acheter un costume, devait aller dans deux magasins différents : celui de la Sonapantal pour le pantalon et celui de la Sonaveste pour la veste.

La restructuration de Sonipec

 

Même si c’était sur le tard, la Sonipec fut touchée à son tour le premier janvier 1982 et scindée en trois parties : ENIPEC (Entreprise nationale des industries du cuir) avec son siège à Jijel; EMAC (Entreprise des manufactures algériennes de la chaussures ) avec son siège à Sig; DISTRICH ( Entreprise de distribution de chaussures ) avec son siège à Alger, dans les locaux de l’ex-Sonipec.

Tous les efforts d’intégration qui ont été menés pendant quinze ans vont se retrouver ainsi anéantis d’un trait de plume. Et, dans l’urgence, en deux semaines, il fallait mettre en place les nouvelles structures et les équipes de direction dans un branle-bas de combat d’autant plus épuisant que forcé et inutile.

Pour créer trois entreprises, on cisailla donc au niveau des articulations. 
Une entreprise intégrée comme Sonipec possédait trois fonctions principales :
la collecte de cuir brut et sa transformation en cuir naturel et synthétique, destiné à la fabrication de chaussures et de maroquinerie, la manufacture de chaussures et de maroquinerie, la vente de chaussures et de maroquinerie aux consommateurs.

La première fonction échut donc à l’Enipec à laquelle furent octroyées 7 unités de production et le réseau de collecte de cuirs bruts, l’ensemble regroupant un peu plus de 3000 employés. L’Emac fut dotée de 13 usines de chaussures et 2 unités de maroquinerie (6000 employés) et Districh eut à gérer l’ensemble des magasins de vente de chaussures et maroquinerie.

L’objectif premier de la restructuration était un objectif politique qui consistait d’abord à disperser les cadres et affaiblir les syndicalistes en les isolant, fut pleinement atteint sur le plan administratif et politique.

Cependant, sur le terrain, il a entraîné une désorganisation immédiate et durable des nouvelles entreprises ainsi qu’une vertigineuse baisse du niveau de l’encadrement pour plusieurs raisons :

  • le nombre de cadres de haut niveau n’était ni suffisant ni extensible à volonté et ne pouvait en aucun cas pas couvrir les besoins induits par une gestion rationnelle et performante,
  • le refus par les cadres les plus compétents de quitter la capitale pour la province et, cela d’autant plus qu’on leur offrait des postes inférieurs à ceux qu’ils occupaient puisque les nouvelles entreprises étaient de tailles moins importantes que l’entreprise-mère,
  • la récupération des cadres des unités de production, donc le déshabillage de ces dernières, pour les besoins des nouvelles directions centrales,
  • le déclenchement d’un effet d’aubaine chez beaucoup de cadres médiocres, sans possibilité d’avancement dans l’entreprise-mère et qui ont accepté de se déplacer (ou, parfois, de faire semblant de le faire) en contrepartie de compensations financières et matérielles (logement + voiture),
  • le choix des nouveaux directeurs généraux qui a porté sur des cadres anciens, certes, mais d’un niveau subalterne et dont les caractères, pour le moins qu’on puisse dire, n’étaient ni semblables ni complémentaires.(...)

Texte intégral : Socialgerie.net
 

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MAOUCHE Arezki 25/08/2017 16:39

Témoignage édifiant. J'ai également, par devoir de mémoire publié un livre aux éditions TIRA, dont le titre est ;"la chute de l'empire industriel national" qui m'a valu des critiques acerbes. J'ai voulu témoigner des réalisations de notre génération. Je l'a écrit aux générations qui accusent la, nôtre de tous les maux de l'Algérie actuelle. J'ai longtemps travaillé à la SONITEX en qualité de cadre supérieur, d'abord comme chef de projet, puis à différents postes de cadre supérieur. J'ai senti l'oeuvre délibérée de démanteler le tissu industriel depuis la restructuration organique de 1982, poursuivie par les différentes réformes qui n'ont fait que propulser des médiocres à la tête d'entreprises. En fin de carrière, après les coups de boutoir je me suis retrouvé presqu'au chômage et j'ai pris le poste de pdg de Macs sétif, entreprise que j'ai largement redressée mais qui a fini dans l'escarcelle d'un privé pour une bouchée de pain. Je suis de formation Ingénieur d'Etat(1974) avec une poste graduatiion (DPGE -GESTION DE PROJET -1978).